企业要通过培养员工来为组织增值

只是把精益改善当成是运用工具和建立体系，是最常见的错误之一。

在前一篇《最佳实践为什么总是难以被复制》中，我们看到，生活中也好，工作中也好，积累起来的最佳实践，不但在不同的地域、不同的组织间难以被复制，即便在同一个地域、同一个组织内，要想被普遍应用和复制，也不是一件容易做到的事儿。

任何工具的运用和体系的建立，都离不开人。要想打造一个精益的组织和企业，就一定要在推行工具的学习和运用、识别和认识价值、梳理和优化流程、搭建标准体系的同时，致力于培养组织的人员。甚至，培养人员的工作要在开展上述“精益活动”之前先行。

我们要致力于培养能够独立思考，愿意思考，热衷于寻找问题的根本原因，并付诸行动的员工。我们要致力于培育合适的文化土壤，以便有助于员工自律、自立的观念和行为的打造，让精益理念和行为扎根。我们还要延伸自己的触角，助力企业的上游供应商和下游分销商等业务伙伴，以便大家共同进步，从端到端的整个价值流上进行改善提升。

很多企业也会把培养员工、助力个人发展当做口号挂在嘴边，也会引入一些技能和工具的培训课程。可是，这就可以了吗？这就能让我们建立起适当的文化土壤，让员工成长为自律、自立的人才了吗？看看多少企业的培训开展中，人员在偷懒摸鱼。看看多少技能培训后，人员对培训内容一问三不知。口号越是贴满墙的企业，越有可能正是欠缺相应行为的地方，这就和当年计划生育政策下，越是超生严重的地方，越是常见刷满了“生男生女都一样”、“只生一个好”的标语。

培养自律、自立的员工，是当务之要，但却并不好做。这也属于柯维所说的“要事第一”原则里的重要、但是往往看上去不紧急的事情。

作为企业的管理者或者是团队领导，我们如何做好这件要事呢？

我总结了如下五点，和大家探讨分享：

1，  培养员工的认同感，建立自我驱动的动机和目标

关于这点，我在多篇文章里都有反复谈及。

西蒙·斯涅克（Simon Sinek）的黄金圈理论，向我们揭示了由内而外推动人的行为的重要意义。理解“为什么”做一件事，所能够起到的影响力要远远大过只是命令一个人去“做什么”。

对于这一点，我个人有非常深刻的认同，我本人也是一个活生生的例子。就拿我个人读书这件事来说吧。我平常也会读些书，但是算不上多，直到有一次我看芒果台的《天天向上》有一期节目讲读书这个话题，里面提到世界上人均读书最多的国家是以色列，好像人均一年是42本，我当时就莫名地很被触动。这份触动有佩服，也有不服。我想我也可以做到，甚至超越以色列的人均水平。于是在这个动机的驱动下，我开始了我的用工“读书”的转变。从之前每年平均能读个不到十本书，一跃而在2017年达到了143本，并且在2018年创了我个人的最高纪录195本。在2018年后，我有意识地进行了控制，将时间花在自己喜欢的课题和豆瓣评分高的图书上，但也能基本维持月均5本以上的水平。

我这五年来的读书统计

读书这件事给我个人带来的转变是很大的。我的知识体系变得更宽了，我也在读书的过程中，不断融会贯通，对很多事物有了新的认知，或者是比较深入的思考。

这里就牵涉到驱动我们行动的动机和目标到底是什么。不论它看似多么简单，多么不可“理喻”（哪怕就是“不服”这样的动机），但是找对了“为什么”，建立了恰当的动机和目标，真的是可以长效驱动一个人行事。而且这有点像滚雪球，一旦启动，并顺利滚动，则有可能越滚越大。

团队里每个人不可能是一样的，有共性的，也有专属于个人的独特的需求。作为管理者需要认真思考，自己想要在团队里推行的精益改善的变革背后的“为什么”，并且要致力于在团队成员中建立紧迫感和认同感。通过建立关联感、培养胜任力、和让员工感觉到拥有自主权这些手段，能够帮助我们在团队成员内心建立认同感和正确的动机。

关于如何赋予目的和建立动机，可以拓展阅读相关文章- 《透过哈利三人组，让我们来谈谈赋予目的》。

同时，我们还要思考并且认清，在变革实施的过程，我们所需要激励的行为是什么，我们所推崇的行为背后的理念是什么。这也会帮助我们在建立动机和目标时，对团队成员的现状有更好的了解，并能进行引导和校准。

2，  尊重员工，相信并激发员工的潜能

新乡重夫，日本丰田生产系统的创建者之一，曾与丰田的多位社长合作，特别是大野耐一，推动其所创立的工业工程、质量改善理论在实践中的运用。大家有可能接触过防错法（Poka-Voke）、快速换模(SMED)法，即为新乡重夫所创。

其实除了这些具体的改善工具和系统，新乡重夫在晚年时还和美国犹他州立大学合作，设立了新乡奖，致力于对各工业领域内的企业进行评估。通过对企业精益思想运用，和精益改善变革实施效果的全面评估，对其中达到卓越运营的企业颁发“新乡奖”。

在“新乡奖”的评估过程中，该组织认识到，能够维持改善成效的企业和那些坐过山车的企业之间，存在着某些关键的因素，在此基础上，一个清晰的主题浮现了出来：可持续的成果，有赖于企业对某些原则的遵循程度，而不仅仅是依赖于工具、运动式的活动或项目。

新乡模型

在这些“新乡指导原则”中，位于基石地位的是被称为“文化推动力”的两个原则：“尊重每一个个体”和“谦逊地领导”。而这两个原则，所关注的都是组织内的“人”。

当我们审视丰田公司精益理念的发展时，我们也会发现，所谓的“丰田精益屋”也在发生变化。丰田已经意识到，过于重视工具存在着很大的局限性。在丰田现有的精益屋里，基础的部分是“挑战、持续改善、团队合作、现场”这样一些对行为、观念的要求，而在支撑起精益屋的支柱部分，则简化为两大支柱：持续改善和尊重员工。其目的，是为了培养善于思考的员工，从而为持续改善提供持续的动力。

 

每个人都是有潜能的，每个人都值得被尊重。这里的每一个人，不仅限于企业内部的员工，也包括我们的供应商、客户。

员工，特别是一线的员工，在感到受尊重的情况下，将不只是机器上仅仅用来完成工作的“螺丝钉”。同样地，要想让员工感受不仅仅是颗“螺丝钉”，我们就要以实际行动，让员工感受到受到尊重。

管理者或是团队领导，是否关心员工所想，是否鼓励并花时间在员工的个人发展上，是否鼓励员工发挥潜能，鼓励员工参与创新改善，并且辅导员工进行创新改善，都是这种“尊重员工”理念指导下的具体行为表现。

当然，团队领导首先要有这种理念。这其实也是一种团队领导自身对于“为什么”的认同。

对于尊重每一个个体，并且激发其潜能这一点，我也是深有体会。在我之前的著作《持续改善之道》一书中，在第2.4章里的“谢老板的底气”的故事里，3.5章《打造持续改善的文化》里对新乡模型更加深入的探讨和案例分享中，以及4.2章《选择坚定的支持者》里的美女莉莉和小黄的故事，都是我在精益实践中所碰到的尊重并激发员工潜能的具体事例。

在近期长达半年的时间里，我对一家生物检测试剂研发和生产的小型企业进行了改善的辅导（辅导目前仍在继续中）。其中从五月份开始，针对企业现场物品堆放杂乱、现场拥挤难行、作业不便等情况，我们开始导入5S的改善。在5S导入和推行中，我们先从5S的第一关和第二关，也就是清理和整顿开始，专注做好这两关。并且在这个过程中，我始终坚持要全员参与，并且始终鼓励人员自己想方法，而不是由我来直接提供方案，并且我不断和大家分享并探讨为什么要做5S，目前做的改善对大家有什么帮助，并且鼓励大家一起来探讨还可以怎么做得更好。

经过近2个月的推动，现场改变非常大，而且更为重要的是，每个人都在不断地给团队带来惊喜，有很多让人眼睛一亮的方法和主意被辅助实施。

而这就是员工感受到被尊重，潜能被激发出来的力量。

改善前

 

改善中

3，  学会提问与聆听，通过对话发挥辅导的力量

无论是培养员工的认同感，帮助员工建立正确的目标和动机，还是尊重员工，相信并激发员工的潜能，要做到这些，管理者和团队领导，都要做好辅导（coaching）工作。

要做好辅导，就不能只运用职权的影响力，去发布号令，指责批评下属，而是要尊重员工，去工作的现场，学会通过提问与聆听，去帮助员工解决问题，找寻答案。

当现场发生异常时，当员工遇到问题和挑战时，作为团队领导，要学会多问几次“为什么”来引导员工自主分析问题和解决问题，而在提问的过程中，要学会聆听员工的分析和回答，不要轻易下判断和给出命令式的指示。要通过提问和聆听，去授权员工，鼓励员工去尝试分析和解决问题。

通过平等、彼此尊重、真诚帮助员工成长的心态，展开辅导的对话，将有助于在员工能力不足以顺利解决问题的时候，给予员工方法和思路上的引导，让员工感受到来自团队领导的真正支持，同时，辅导的对话，也是不断推动员工多思考一步，再多思考一步，帮助员工破除障碍，引导员工尽可能认识并消除错误的认知，从而帮助员工培养正确的理念，提升技能。通过对话，引导员工自己找答案，也是一种培养员工自主性，和树立自立能力的过程。

正确的辅导对话，将在团队领导和员工之间，建立起坚固的信任合作关系。

在我过往的精益实践中，我曾经致力于培养一线基层管理团队的自主管理（Autonomous Maintenance）能力，为此，我推动了一个长达多年的活动，该活动叫做AM专家培养计划。所有进入这项计划的人员都是来自生产一线有潜力成为班组长、小组长的人员。在充分和大家沟通了为什么要推出这样的一个培养计划，对大家有什么帮助和对公司有什么好处的基础上，大家自愿报名参加。而一旦加入了这个培养计划，就意味着将获得带领团队进行改善实践的授权，也意味着将获得更多的培训和辅导，同时也意味着要迎接有一定挑战性的成果目标。

为了助力这个计划的实施，我个人为自己定下来一个目标：每一个参与培养的准AM专家，我都要定期去生产线，逐一约大家，进行面对面的交流，这样的对话，可以是在现场听准专家们介绍工作推进情况，给我展示他们取得的成果，分享他们的心得，也可以是找个安静的会议室，倾听他们的吐槽和遇到的挑战，并给与力所能及的辅导。

印象深刻的一件事是当时的一位参与此项计划的领班，在这样的一次例行谈话中，提出来了工作难以推动的困难，说他所带领的AM小组成员，特别是维修部的人员不配合他的工作，他安排下去的活往往被拖延而不能如期解决。围绕着这个话题，我们讨论了很久，我从对话中看到了一个能够帮助他提升的机会点：那就是不能只是简单粗暴地布置任务下去，相反，他要学会在团队成员里建立认同感，学会通过平等的对话去辅导，这是他自身领导力提升的一个机会。

于是我针对他遇到的挑战，提出了许多问题，诸如，你目前是怎么做的？你为什么会觉得这样做是好的？实际呢？如果效果不好，你觉得还可以做什么呢？你觉得为什么大家会不认同？你觉得大家为什么会有抵触？等等。

我们的对话远超预期时间，说实在的，谈话过程一度还陷入僵局。因为对方认为，这样的谈话，我难道不是应该给出直截了当的答案吗？为什么要不停追问？

对于这个疑问，我也给与了解释，也和他分享了我之前的经历和心得。

在谈话结束后的几天内，这位领班再次找到我，说是要好好地感谢我，因为我帮助他发现了一个很大的提升机会点，他在谈话回去后，认真思考了很久，顿时觉得豁然开朗而有了方向。这次对话，一直在我多年后离开公司时，这位同事还特意过来和我提及此事，并再次表达了感谢。

而这个AM专家培养计划，前后推动了长达十年之久，为企业奠定了坚实的自主管理人才的培养，也让车间现场管理处于一种不断完善和优化的精益文化氛围中。

这就是辅导的力量吧。

4，  发挥故事的力量，影响和感召团队成员

故事的力量，同样不能忽视。

你看我在说明每项要事时，也都是结合着故事来给大家分享的。这是因为故事更有人情味儿，而不会让人觉得就是在说些大道理。故事中所融合的个人层面或者集体层面的情绪、认知、和感性，更容易击中听者的情绪和感性，继而引发理性上的思考。

有关故事的力量，大家也可以拓展阅读我之前写的文章- 《TPM不能只埋头搞改善，还要会讲故事》，和技巧方面的《掌握这两点，帮助你讲好故事》。

在这里就不展开赘述。

5，  亲临现场，视“错误”为学习和成长的机会

大野耐一说过“管理始于生产现场”。随着精益理念从生产制造向全流程的外延，生产现场并不仅仅是制造的现场，它是我们执行任何任务时的现场。

“去现场”（Gemba）是精益改善里非常重要的一个原则。这个原则不只是体现在当问题发生时，我们要去现实的场所、察看现实的流程、观察现实发生的事情、收集现实的数据，也就是我们常说的“四现原则”。

同时，“错误”应该被看作是改善的机会。

这意味着我们去现场，不是为了找茬挑错误，而是要对正确的、符合企业文化和理念的行为予以及时认可，同时，对于发生的问题和错误，我们不应该单纯地归结为人的原因，而是将之视为一种机会，一种让我们从流程上，从根源上挖掘真正的原因，从而能够从根源上消除或者予以预防的机会。犯错不要紧，要紧的是在发生错误或异常后，我们的反应和行动是如何的？这即包括了直接面对问题的一线作业人员，也包括了一线作业人员的团队领导。

作为团队领导，这样的时刻，需要做的是亲临现场，展开对话和聆听，利用“错误”所给与的机会，引导员工提升解决问题的能力和自主意识。只有这样，我们才能化“错误”为“机会”。

而对于团队领导，去现场，也是对自身提问能力、聆听能力、辅导能力、培养员工认同感的能力的很好的实战机会。同时也是让自己“尊重员工”的理念，能够为现场员工所亲身体验到、观察到、感受到。这五点要事，可谓是环环相扣，对于管理层致力于培养自律、自立的员工，打造可持续的改善文化来说，缺一不可。

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