温水煮青蛙

大家都听过温水煮青蛙的故事，也都熟悉这个故事所说的警示。人们经常用“温水煮青蛙”的故事，告诫他人，不要耽溺于当下舒适的环境，而是要警惕太舒适的环境所可能蕴含的危险，要时刻注意，多学习，保持警觉，打破旧习惯旧模式，积极寻求变化。

这个“寓言”故事实际上来自于一个“温水煮青蛙”的实验。

这个实验是美国康奈尔大学的科学家在十九世纪末所做。科学家将青蛙投入40摄氏度的水（并不是故事里所说的沸水）中时，青蛙因受不了突如其来的高温刺激，会立即奋力从开水中跳出来得以成功逃生。当科研人员把青蛙先放入装着冷水的容器中，然后再缓慢加热（每分钟上升0.2摄氏度。注意，这点很重要），结果就不一样了。青蛙反倒因为开始时水温的舒适而在水中悠然自得。当青蛙发现无法忍受高温时，已经心有余而力不足了，不知不觉被煮死在热水中。

也有人不相信这个实验或者这个寓言故事，也亲自做了实验。俄克拉荷马大学的动物学霍奇森教授研究的是不同种类的两栖类对温度的反应。青蛙属于两栖类动物。两栖类是冷血动物，也是变温动物，体温会随着环境的温度进行调整。霍奇森研究的，就是两栖类可以耐受的最高温度是多少。霍奇森选定的加热速率，是每分钟2摄氏度（也有说是1.1摄氏度）。霍奇森发现，到了一定温度以后，青蛙会开始躁动不安，试图逃离这个环境，如果装载的容器允许，青蛙还是会跳出来的。基于此，霍奇森宣布，温水煮青蛙的故事是错误的。除了教授级的人物，也有不同的版本说学校的老师带领学生们做过类似的实验，结果证明在升温过程中，到了一定温度，青蛙还是会跳出来的。

不管是最早版本的“温水煮青蛙”的寓言故事，还是围绕这个话题的实验，也不管是青蛙被煮死了还是最终跳了出来，我从各个版本里里所看到的关键词是“紧迫感”。青蛙突然被丢进高温的水中，立时就感受到了不适和要逃命的紧迫感，这时反应最激烈，也最有可能跳出来逃命。而深处缓慢加热的水中，这种不适和要逃命的紧迫感则没那么强烈了，要做出改变，即跳走的反应，则不会立刻做出，直到到达某个临界点，青蛙感受到了紧迫感，才会行动，或者丧失了感受这种紧迫感的能力，亦或者感受到紧迫感但是却无力行动，那就被煮死了。

所以不管哪种实验结果，都在说明，紧迫感是驱动青蛙立刻行动的最好动力。

创建紧迫感

在这点上，人的确和青蛙一样，要想做出改变，紧迫感是一种绝佳的驱动力。

精益改善的一个核心目的，是希望能够将公司从平庸转变为优秀，由优秀转变为卓越，并能够不断优化，维持卓越的表现。

要想推动这个变化的车轮不停往前，我们不能只是关注在降本增效的具体改善活动上，还需要加强文化的建设和员工自立自律意识和能力的培养，要管理好整个变革的过程。无论是文化的建设、员工的培养，变革的管理，都需要关注员工的认同感的培养和维护，而其中创造紧迫感就是一种创建认同感的一种绝好的切入点。

在科特变革模型里，作为变革大师的科特，所提出的第一步，也是创造紧迫感。

什么是紧迫感呢？就是迫切想要做一件事的感觉。迫切地感到想要做出改变。

通过培养和建立迫切感，将在组织内埋下迫切希望改变的最初的火种，从而推动事情的前进。在科特变革模型里，科特强调，要想创建迫切感，不能只是给大家看数据，谈论竞争多激烈，而是要围绕着竞争和现状展开开诚布公的讨论和对话。通过这些讨论和对话，引导人们参与到过程中来，一旦人们开始自发地谈论你所倡导的变革，那么迫切感就会开始启动火种的引燃。

为了辅助上述讨论和对话，科特引入了优劣势分析（SWOTAnalysis - Strength/Weakness/Opportunities/Threats）。团队成员一起对未来挑战的识别和发展态势，以及潜在的机会点，展开开诚布公的讨论和对话，从而在团队中创建紧迫感，并能从对话和讨论中，就未来的愿景、战略等达成共识。

在如何制定战略的方法论里，更是对此进行了完善和补充，添加了诸如针对宏观外部环境的STEP分析，即Social-Cultural社会文化、Technological技术环境、Economic经济环境、Political政治/法律环境；以及针对行业环境分析的波特五力模型，就影响行业内竞争态势的因素，分为五个方面，分别从供应商的议价能力、消费者议价能力、新进入者的威胁、替代品的威胁和行业目前的竞争状态五个因素，分析企业自身的竞争优势、核心能力和战略。

更有进一步的战略制定，将领导团队的能力和状况也考虑了进来，通过对团队成员彼此的优势、团队共同面临的挑战、对能力发展的要求等方面来探讨高绩效合作团队的建设，来启动战略方针的讨论。

SWOT分析、STEP分析、波特五力、提供团队的领导力和合作，这些都是很好的工具和方法。开诚布公的对话和讨论，引导团队成员发声，创建自主的感觉，的确也是很好的营造认同感的方式。但是，做到这些就可以了吗？

我觉得，光是关注这些工具的应用和形式上的要点，还是不尽能达成创建紧迫感，营造认同感的目的。因为，这些工具和要点，往往容易只关注了理性的层面。而且，工具运用越多，则越可能走向理性。可是，有时候，非理性的影响更强大。

这就涉及了一个比喻：象与骑象人。

象与骑象人

什么是象与骑象人的比喻呢？

简单来说，人的情感就像是一头大象，而理智就像一个骑象人。骑象人骑在大象背上，手里握着缰绳，好像在指挥大象。在某种情况下，大象和骑象人配合得天衣无缝。这种情况下，大部分都是大象处于主导，一路顺畅地向前奔跑，而骑象人则完全沉浸其中，搜寻问题与机会，协助象顺利前行。但实际上，和大象相比，他的力量可能是微不足道的，一旦和大象发生冲突，骑象人想往左，而大象想往右，那么骑象人通常是拗不过大象的。

比如我们经常会听到身边的人（当然也有可能是我们自己）立下FLAG，说要多读书。为什么要多读书呢？人人都能说出一大堆道理：多读书能够提高知识储备，多读书能让自己变得更加知性，更加知性会让自己的气质更加高雅，内在美要比其外在美更吸引人，多读书能够提高自己的技能，让自己更具有竞争力，更能胜任自己的工作，自己多读书也能够影响孩子，培养孩子爱读书爱学习的好习惯。

你看多读书有这么多好处啊！那为什么很多人立下的这个Flag，却往往并不能实现？

多读书的这些好处，就是理性层面的认知。属于骑象人。可是在我们的内心里，一定潜藏着什么感性的认知，非理性也好，潜意识也好，让我们感受不到要多读书的紧迫性。有可能是捧起书本就条件反射地联想起初高中一路苦读的痛苦记忆，身体下意识地感受到疲乏、不自在，有可能是日常生活已经过得很滋润，吃吃喝喝、有房有车儿女双全，比起自我督促所劝导的“读书会让自己更好”来说，非理性的潜意识里，已经认为当下的生活挺好的了，这头“大象”并没有感受到要做出改变的“紧迫感”。

这样类似的情况，在生活中、工作中其实是屡见不鲜的。

比如开车不玩手机要关注驾驶、走路不看手机要关注行走、驾车坐车要系好安全带这类安全常识，其实很多人都知道，但是开车玩手机的人大有人在，很多人开车中隔十几秒不去看手机就不自在，一边走路一边手机打游戏或者读小说刷小视频的人，路上比比皆是。

为什么呢？安全上的这些认知，往往是理性的“骑象人”，而很多人内心的那头大象，都认为这些理性的安全提示没什么大不了的，不一直走路玩手机都没出啥事儿嘛！要不就是担心错过什么事情的焦虑感，让开车时的手，时不时要伸向放在一边的手机。

感性上的紧迫感

乘车要系安全带这件事，我是什么时候开始注意并尽可能去做到的呢？这来自于我某一次过年回家。在从老家的省会长途客运站坐车时，大巴车上的电视，从我一上车就在循环播放一段视频，视频的内容是行车监控所拍摄的各种事故画面，画面中没有系好安全带的乘客，在剧烈的碰撞中，直接飞起并被甩出了车窗。这种画面对我来说真是太震撼了！可以说它直击我的心灵！

关于不乱穿马路，我个人也是有“血”的教训。有一次我远远看到前面的红绿灯要变红灯了（大约有二三十米远吧），为了能早点穿过马路，我当下做了一个决定，穿过非机动车道和机动车道之间的绿化隔离带中的空档，抄近路横穿过马路到对面。说时迟那时快，我一个箭步跃上隔离绿化带，却一脚踏空，整个身子往右摔倒下去，膝盖一阵尖锐的刺痛袭来。原来绿化带的这个空档处，有个雨水井，而井盖不见了，我一脚正好踏空，膝盖磕到了井沿的水泥上！

这次“惨痛”的教训，让我每有想闯红灯、乱穿马路的念头时，都会感到一阵不自在。这种不自在、不舒服的“紧迫感”往往就能将我拉回到“正道”。

早些年J君曾经是我的同事，是广州工厂里的维修经理。他一人在广州工作打拼，老婆孩子都在老家生活。虽然收入不差，但是J君平时总是不舍得花钱，生活得算是节俭。J君爱车，一直想要买一辆，可是又觉得买车要花太多钱，还是省着点，为将来多做些准备。

有次我出差广州，听说J君新买了车，我就问J君，是什么让他终于做出了买车的决定。J君说，前一阵身边的一位同事癌症复发，没抢救过来，很快就去世的这件事，对他触动太大了，他觉得挣那么多钱、省吃俭用地，可要是自己哪天突然也有个三长两短，那节省的钱有什么用？所以他在得知那位同事过世的当天，就去银行提了款，把车给买了。

这就是紧迫感，特别是感性上的紧迫感的强大作用。你要说J君不知道人生无常、世事难料这个理性道理吗？当然不会。你要说J君不知道自己作为经理，收入还算是不错，买个车是不成问题的这个事实吗？当然也不会。可是感性上的“大象”长期以来都在拉扯住他，不让他去买车。

前几天我新结识了一个人，瘦瘦的，却告诉我他之前有300斤。真的吗？我不信。对方告诉我，他原来真的300斤，现在是150斤左右。我问他是什么触动了他做出了减肥的决定，并能有那么大的成效。对方说，我要再不减肥，我就要死了。原来他当时供职于四大的某一家，正在出差新疆的途中，突然脑梗，差点就从新疆回不来了。病情稳定后，回想当时命悬一线的可怕经历，让他最终采取了行动。

要说过度肥胖的坏处，这些理性层面的道理，他都懂。可是不到触及了感性层面的紧迫感，他并不会真的采取行动并能坚持下来。

生活中有这么多例子，工作中，也是如此。

一个终于决定不能安于现状，要迎头赶上的主管，可能并不是因为他不知道提升产线效率、控制和减少浪费的好处，只不过那是理性层面的认知，而真正驱动他做出改变的，有可能是一次员工沟通大会上，上台领奖的不是他，而身边窃窃私语、议论纷纷的声音，激起了他的羞耻感和战斗欲。

一个质量经理决定要认真带领团队梳理一下质量控制体系，有可能不是因为他不知道一个好的质量控制体系，会对高质量产品的输出有很大帮助，但是促进他做出转变的，有可能来自某次跨工厂质量会议上的数据比较。他所负责的工厂的数据太难看了！知耻而后勇。

当我们在工作中，在推动变革而创建紧迫感时，不能只关注SWOT分析、STEP分析、波特五力等这些理性层面上的工具应用，不能让愿景、战略的讨论只停留在理性认知上，我们还要留意和关注，我们所创建的紧迫感，是否真正触动了非理性层面的那头“大象”。

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