【5S目视化】幸福不是情歌，5S真的不是大扫除
发布时间：2021-12-24浏览次数：
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5S真的不是大扫除
我在客户现场进行现场调研时，在5S的日常执行方面，我询问企业是如何推动5S的日常维持的。对方向我介绍，公司每周一会有两位来自人事行政的同事，对公司所有的区域，包括生产区域、办公室、食堂进行审核检查，并且评分记录。
于是我要求看一下5S审核检查记录。记录显示，所有区域在所有项目上的评分都达到4分或者5分，而按照企业的标准，4分代表“改善完成”，5分代表“巩固日常化”。
结合我对现场实地巡视调查的情况，我对此评分提出了质疑。因为根据我对现场实际情况的判断，我认为该企业在很多项目上最多只能给1分，也就是企业标准定义的“刚开始改善”。
我在现场看到的情况有：虽然对面有做了部分划线标识，但是标准很不统一，没有执行颜色的目视化标准管理；工作台面上只有很少一部分物品进行了定位，但是大部分物品没有做到“三定”，我当场拍了同一个岗位三个不同人员的作业台，制作了一张“大家来找茬”的小游戏图；物料存储定位在使用过程中存在比较多的搬运和动作浪费；而且企业在过去三年里的5S改善，除了审核检查表以外，并没有输出其他的标准，岗位没有物品定置管理的标准，没有目视化的规范等等。如果上述情况为“巩固日常化”,那岂不意味着我们将不标准作业、不合乎5S管理的做法，当做了标准？
于是我进一步追问，这个4分和5分是如何打出来的？是审核人员专业度不够，认识不到问题？还是我们认为做到目前这样就是好的5S了？
陪同我调研的生产经理笑了笑说，我们每周收班都会做大扫除，这个检查是在周一来上班的时候做的，检查的是上周收班大扫除后的情况，检查人员看到现场干干净净，物品摆放整齐，就给了4分或者5分。
另外生产经理也和我反映，平时不忙的话还能做做5S，一忙起来，根本就做不到，而且她也体会不到5S对她工作的帮助，体会不到5S对她所关注的产量的达成、品质的控制和现场管理的帮助。
且不说这个评分标准的把握太过宽松，单就审核的时间点的选择，就体现出来了大家对5S的理解，就是在收班后把物品规整好，现场大扫除清洁干净就好了。而实际的5S执行情况，也的确是把5S当成了打扫除，收班后物品规整一下。这样的话，5S怎么能够对产量的达成、产品品质的控制、和现场作业过程的控制起到作用呢？
我对于5S实施好坏的一个简单判断标准，就是通过望问切，来了解5S对现场管理来说有没有帮助，对现场管理人员在意的工作重点，有没有起到切实有效的提升和帮助。
如果有，那么说明5S还不错，如果帮助很大，那么说明5S做得够扎实，而如果说没太大帮助，大家每天就是按要求打扫一下卫生，把东西放放整齐（而不是在生产过程中保持三定），那么基本上可以判断，这家企业的5S做得的确不怎么样，而现场管理人员总是抱怨忙忙忙，也就不奇怪了。基础都没搞好，日常救火的问题一定是一大堆。
在对另一家企业的支持中，我组织了一场改善变革管理的专题培训，培训中我结合变革管理的话题，谈了一些工厂5S实施方面的碰到的有关变革管理的实例。对方老总听着很感兴趣，也有受到触动，就问我对他们现场5S情况的看法。我依据上述简单判断标准如实以告，回答说我觉得真不怎么样，并且结合我所分享的例子和我看到的情况，做了解释说明。
对方老总大为触动，于是就立即行动，特意安排了一场5S培训，决心把5S做扎实。而我也提出，两天的培训，就只针对1S清理和2S整顿来谈。在培训中，对方老总反馈说，他原来以为5S就是搞搞卫生，东西放放好，听了课才发现，原来5S就是在做精益改善啊！
对啊！5S本来就是日常管理的基石，是精益改善的一部分！5S真的不是大扫除啊！
我在之前有关5S的文章里，一再强调，5S的推动，“少即是多”，“慢就是快”，我们一定要把1S清理和2S整顿做扎实。而这个做扎实，就是对5S是现场管理的基石，是精益改善的组成部分的真切体现。
如果现场物品杂乱无章，呆滞物品、报废物品、各种杂物堆满过道、生产区域、工作台面、柜子，不但影响作业空间的利用，还会带来安全的隐患，并且会导致在寻找物品上浪费时间和精力，从而影响工作效率，也保不准有什么东西就混用或者进了产品里，导致质量问题。物品因为到处乱放，就带来了更多的搬运的可能，员工作业也不方便。
这些都是1S清理没有做好会产生的直接后果。而如果企业在1S清理的开展上，没有下真功夫，那么1S清理就一定不会为企业带来一个只有要的物品才会出现在需要的地方的结果，缺失了这个结果，上面所描述的种种问题就随时有可能发生，而一旦发生这些问题，员工就要花时间去应对，工作中忙手忙脚、无暇应对的情况就有可能越多。
如果车间物品的存储放置，没有在动作观察、人机工程考量、防错法运用、目视化管理运用的基础上输出明确的“三定”（定位、定项、定量）标准，那么物品就很有可能不会有个好的“家”，物品就有更大的可能是无法做到“易找、易取、易用、易还、易放”，而我们花在寻找上的时间浪费、因为多余的作业而产生的动作浪费、效率浪费就有可能越多，而因为作业不标准，每个人都按自己的方式做事，做着过程不受控，那么就很难确保不出错、少出错，甚至将出错当成一种无法避免的事情，每天就想着出了问题该怎么补救。
前面提到的那位生产经理，她的关注事项之一是产量的达成。可是当我在现场调查时，我问她和一线的组长，如何能够一目了然地知道当前产量完成了多少，距离目标还有多少差距，是否按期望的进度在进行，到目前为止，又有多少需要返工的产品，而这些返工的产品数量到底是否会影响产量的达成还是不会，我们怎么判断，怎么做到人人一目了然？怎么根据一目了然的判断，迅速、及时、有针对性地做出行动？
组长需要根据她不停的在线巡视，来做到“心中有数”,每个操作人员，则根据自己的习惯和经验，采用不同的方式，来做到自己对加工计件的数量“心里有数”，组长以上的管理人员来现场巡视的话，只能通过询问、查看现场的检验报告，经过一番计算和思考，才能得出一个大概的数字，而对于影响产量达成的返工品，却没有对数量的追踪和管理，大家都认为，出了返工品，反正谁做的谁要自己把它返工好了才能计件。这种情况下，目视化管理没有做好，当然就无法帮助我们清楚地知道哪个操作人员作业速度慢了，或者产生的返工品多了，需要予以支持和关注，组长也只能片刻不离现场才能做到“心中有数”，而不能把时间花在做其他方面的提升改善的事情上。而对于返工所带来的进度延迟和产能浪费、材料浪费、能源浪费、管理浪费，却没人在意。
如果我们切实把5S做扎实，把2S整顿开展过程中引入的目视化管理做好，那么怎么可能5S对现场管理起不到作用？
这不是一句空话。企业需要扎扎实实做好5S，特别是1S清理和2S整顿。
如果把5S当成了大扫除，当成了只要收班时把物品摆放整齐好看就好了，那么5S就只能起到大扫除和收班后才看上去整齐干净的结果。
如果我们把5S当成是现场管理的基础，通过5S，特别是1S清理和2S整顿，来营造一个有序、标准、优化的作业环境和基础，然后扎实地去做改善，努力地，甚至是不遗余力地去改善，那么5S就会在这些方面体现出它的作用和帮助，并且为我们提供一个好的现场管理的基础。
认识不同，投入的精力和资源也就不同。先不要说最终结果好坏，单是在起跑线上，认识不同，所要追求的终点就已经不同了，那么努力奔跑所最终达到的终点，就真的是相差悬殊。
除了对5S的认知有上述的巨大不同，会导致5S结果的好坏以外，对5S的信念，或者说是团队领导和团队对追求卓越的意志，也会带来很大的不同。
如果我们不相信5S会在工作上给以我们帮助，我们怎么会认真地去投入精力时间和资源？而不投入去做改善，运用正确的5S方式去做改善，扎实地去做改善，我们一定不会取得好的结果，5S也一定不会给我们带来切实的帮助。这样下去，只能是恶性循环。
而如果我们有强烈的意志信念，决定要通过5S来帮助我们创建一个良好的现场管理的基础，我们就会想尽办法去推动改善，运用正确的理念，使用适当的工具和方法，帮助我们去做好现场的清理工作，并且巩固维持，在此基础上，对现场所有物品的存储放置，进行“三定”标准的建立和日常管理，并在标准的执行过程中，不断完善和优化，输出新的标准。只有这样，我们才能推动精益改善、追求卓越的良性循环。
所以，如果你是企业的管理者，当你决定要引入5S，推行现场的5S改善时，请先问一下自己，你是把5S当做大扫除来看呢，还是把5S当做现场日常管理的基石？请问一下自己，你坚信5S会给你带了一个好的改善基础吗？如果你把5S当做大扫除，如果你认为5S不过如此，不过就是把东西放放整齐，那么我奉劝你还是不要引入5S了。
如果你是企业的一员，当你要参与到5S改善活动中去，当你被要求进行5S改善，你可以选择抱怨，说这玩意不顶用，也可以选择说那我试试看，看看如何能让它助我一臂之力。那么我想告诉你，如果你认为这玩意不顶用，那么它一定不顶用，非但不顶用，还会给你添堵，惹出一堆破事，而如果你想试试看，那么你真的大有空间可以尝试。而如果你尝到了甜头，并且愿意再多试试，那么恭喜你，你已经给良性循环的精益改善之轮推了一小把。
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