在上一篇文章《红牌大作战真的需要吗？》里，本来是打算一并谈谈如何有效推行红牌管理系统，但是一说到红牌这个话题，就让我想到了工作中碰到的太多将红牌用歪了、失败的例子，于是上一篇花了很多篇幅在分享红牌大作战中经常会遇到的挑战，和导致失败的关键性问题。

当然这些分享，已经为我们探讨如何有效推行红牌管理系统打下了很好的基础，所以今天我们就重点来探讨，如何运用红牌，打一场漂亮的红牌大作战。

1， 审视红牌管理系统推行的目的

我们常说，做一件事，目的先行。推行红牌管理系统，无论是在做5S清理时，还是开展AM的小组活动，或是搭建日常管理系统，我们都需要首先认真思考，我们做这件事的目的是什么，我们期望改变些什么，我们为什么要做出这些改变，这些改变会给我带来什么？

就拿5S清理的开展来说吧。

我们在之前的多篇文章里，探讨了为什么5S始于清理，清理为什么不好做，不好做背后深层次的原因都有哪些，围绕着这些话题的思考，可以帮助我们认识到企业自身当前的处境，我们面临的挑战，我们需要做出的改变，和这些改变的意义所在。我们也会进一步认识到，开展5S和5S的清理，绝对不是简单地搞一场运动，来一次轰轰烈烈地“丢东西”的游戏。清理是可以起到帮助大家通过对“要”和“不要”的物品的辨识和分类处理，来推动大家去认识问题，挖掘问题背后的真正原因，并寻求解决办法的。它绝对不应该只是一次简单的“大扫除”、“大清仓”。

如果我们把清理的目的，只是定义在重要人物来参观前的一次“大扫除”，那么我们在设定红牌大作战的目的时，就已经偏离了红牌管理系统的初衷。

而如果我们把目的定义在推动团队自主地寻找发现问题、团队协作寻找根本原因，并去从根本上解决问题，那么我们就会发现，即便是看上去“简单”的清理，都值得我们花更长的时间去重点关注并做到位。这个更长的时间，有可能需要一个月，有可能需要一个季度，甚至是一年。而这也恰恰是从基础的5S管理开始，培养团队成员自主意识的开端。

2， 根据目的来制定战略和设定目标

在审视目的的基础上，让我们来思考开展红牌作战的战略战术和相应的目标。

如果我们认定了5S需要打持久战，特别是清理和整顿，真的是5S的重中之重，那么我们就要在战略和战术，以及时间上，向清理和整顿工作的开展放更多的精力。

如果我们希望在开展清理的过程中，推动团队成员自主发现问题、解决问题的能力，那么我们就需要进一步思考和审视当前团队成员解决问题的能力、人员的意愿等情况，从意愿和能力的维度，对现状做进一步的考察和认知。如果人员的意愿不高，我们该怎么办？如果是单纯的能力不强，我们如何去提升能力？我们需要提升哪方面的能力？谁来帮助我们提升能力？如果既有意愿又有能力上的差距，我们怎么办？如果管理团队的意愿和能力也有差距，我们该先从哪里下手？

在此基础上，我们才能更好地确定后续的战略战术。

能力的提升，不是一场培训就能解决的。意愿的转变，不是喊个口号，开个沟通大会就能实现的。

我们需要认真思考这些问题。

在这些思考和制定战略战术的同时，我们需要有的放矢地去制定相应的衡量目标。没有衡量，就没有管理。如果我们希望在能力和意愿的提升上面，管理团队要发挥辅导的作用，那么如果这种情况下，我们每天盯着的指标，是一线人员到底填写了多少张红牌，那么这个目标显然就没有很好地帮助我们衡量管理团队的辅导作用。我们需要思考一下，我们所谈的辅导作用，到底体现在哪些观念和行为上，如何将这些行为变成在现场可以被大家所看得到，接触得到的行为，又如何去与目标挂钩？

3， 做好宣导和沟通工作

能力的提升，不是一场培训就能解决的。意愿的转变，不是喊个口号，开个沟通大会就能实现的。同样的，宣传沟通也不是一场大会就可以解决的。

比起沟通大会，管理团队日常的去现场巡视和与一线员工的沟通、在沟通中聆听员工的心声和反馈、在巡视中发现问题并利用问题去展开对话、鼓励员工自主解决、及时给与反馈，这些才更重要。

而这些“可视”的行为，却又是工作中常常被管理层所忽视的。

丰田生产方式的创始人大野耐一，在他的《大野耐一的现场管理》中就说过，管理团队要“成为值得信赖的‘亲人’”。管理团队要关心下属，同时去现场要有作为。去现场检查巡视的时候，要学会提出意见，而要提出意见，就要学会观察和思考，要所提的意见对现场有用，为现场人员着想。

大野耐一说“100米的生产线，如果你一下子就走完了，这样谁也不会依赖你了”

所以我们在推行红牌大作战时，除了思考和要求一线的作业员需要做什么，我们更要思考管理团队从上到下，需要作出什么样的改变，如何以身作则地去关注我们要做的清理，又需要做些什么来辅导和推动清理的开展、人员意愿的培养、能力的提升。

4， 扫除障碍，激励期望的行为

在上一篇文章里，我列举了各种可能的来自现场人员的抱怨。这都是推行红牌管理系统时，所可能碰到的挑战和障碍的体现。

当然，挑战就是一种机会，跨过障碍就能更好地前进。

所以我们要及时地、利用各种渠道去识别障碍，不管是人的意愿方面的，还是人的能力方面的，还是制度策略方面的，还是具体实施方法上面的。

与此同时，我们也要做好对人员的激励工作。

关于人员的激励，也是一门大学问。在此我就不展开。不过我想提醒的是，激励不代表就是金钱和物质方面的。

5， 列为日常管理手段

5S的清理决不能只是一场“大扫除”运动。同样的，如果我们导入红牌管理系统，我们就要设想好它将来如何在日常管理工作中发挥作用，又如何与接下来进一步推行的AM小组活动做好衔接，以及如何进一步升级、扩展内涵和外延，从而成为公司日常管理体系的一部分。

要做到这点，就需要充分理解红牌管理的进化升级形态，并能够在对当前活动的目的和现状的认知基础上，去进行红牌管理系统的设计，同时为将来预留好“进化升级”的扩容空间。

6， 形式服务目的

最后一点，我们来到了很多公司在推行红牌管理系统时，往往会第一时间着眼的内容：红牌管理系统的形式，也就是要做些什么。这包括了红牌长什么样？是用纸质卡片还是电子表格？红牌该怎么张贴和目视化？需要贴在设备和物品上吗？还是设立一个布局图，张贴在布局图上？还是设立一个卡槽，专门用来存放红牌？贴出的红牌如何收集、统计、记录、跟踪完成情况？如何跟踪所需要衡量的指标？如何汇报这些指标？向谁汇报？汇报的频率？

这些问题重要吗？

重要的。

但是我想提醒的是，在思考和设计形式之前，一定要做好前面的五点工作的思考和规划，而不是一上来就直奔形式去了。

要知道，形式是服务与目的的。目的要先行。在认清了目的和战略的基础上，我们再来结合现状，寻找合适的方式。

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