【6S目视化】没有标准输出的改善，都是耍流氓
发布时间：2021-12-15浏览次数：
我常去的两家星巴克，在啡快点单服务方面存在着很大的差异。
一家店总是在咖啡还没制作完成，就发送咖啡已制作完成的提醒，可是跑过去取时，总是会发现根本就还没好；而另一家店则总是从不发送任何提醒，咖啡做好了店员就放自提区，等你自己去查看，你要是不去查看，它也不会提醒。
看似不大的一个环节，却让啡快服务如此难以捉摸不定。要么星巴克对此并无明确规定，要么不同店员对此认知和操作大不相同，要么就是有规定却并没切实执行。总之，在这件“小事”上，星巴克并没有做到标准化和规范执行，而这带给顾客的体验是不佳的。
来自日本的知名杂货品牌无印良品，曾经在2001年到2012年左右的时间内，创下从38亿赤字到扭亏为盈的传奇。而这很大程度上得益于时任无印良品社长的松井忠三，所着手推行的一系列企业文化和管理手段的改革，其中就包括标准化作业的推动。在松井忠三的著作《解密无印良品》，他对于自己推动标准化作业的建立，最终不断完善和形成了整个无印良品通用的译本2000多页的MUJUGRAM工作手册，进行了详细介绍。MUJIGRAM手册涵盖了从店铺选址、店面橱窗布置、商品陈列、店员如何接待顾客、商品标签如何设计、员工如何打招呼、如何开会等方方面面，无印良品内部都有明确、标准的指引。
书中在讲述与其他企业应进行透彻交流的一章中，提到了一个令我印象深刻的改善案例。
当时无印良品的服装文具等商品综合起来一共有203种吊牌，多达27家国内外吊牌供应商。在和Shimala公司（也是日本的一家杂货品牌商）进行交流研讨时，无印良品得知对方仅用三种吊牌就管理了其旗下服装和其他种类繁多的商品。
在认识到自身在吊牌管理方面并无明确标准的不足之后，无印良品负责商品的常务开始重新整合吊牌系统，最终将种类减少为98种，合作供应商也集中到两家公司，并且通过MUJIGRAM明确了吊牌制作内容、管理方面的准则。
由于单一供应商的吊牌订单数量增加，制作单价也随之降低，最终仅仅是吊牌一项，就削减了50%的成本，节省了两亿五千万日元，并且使得吊牌在如何设计、应该包括什么内容、什么内容要突出等方面都有了清晰统一的标准。
标准化作业的目的是确保我们能够实现可重复、可靠的流程和结果输出。它既是改善的基础，也是任何改善所需要致力于输出的结果。可以说，任何没有标准输出的改善，都是耍流氓。
因为如果没有标准化作业的输出，改善的结果往往难以维系。我看过太多企业的改善活动，的确在短期内取得了成效，但是很多改善活动的成果，往往在三个月到半年时间，就倒退回去了，有时候甚至比改善前更差。对于企业来说，投入了改善的资源，包括人力、物力、财力，结果却只是图一时之快、一时之乐，这不是耍流氓是什么呢？
标准就是我们对作业方法、顺序、要点、注意事项等方面的规范。标准化作业就是通过建立标准并确保标准的遵照执行，并对标准的实施情况进行管理，并不断完善和优化标准的一整套管理方式。
标准化作业既是一种理念，也是一项重要的管理手段。而标准化作业理念和管理手段的实现，就是要通过各种标准的建立和实施。
首先，就像我们前面举的啡快服务不规范的例子，标准化作业的优异执行将帮助我们减少类似的偏差、异常、不一致作业的发生。操作方式的不一致，作业流程的不具可重复性，使得我们无法确定作业过程到底会发生什么，对结果也就无法确切预知。而标准化作业将帮助我们减少流程的偏差。即便是犯错，大家都犯同样的错误。这对于排查错误的原因，快速找到问题真因来说，也是有帮助的。
其次，标准化作业将帮助我们广采众长，将当前的最佳作业方式通过标准固化下来，不至于企业长期积累的经验流失。这点本身也是在建立标准的过程中，需要特别注意的。标准的制定，不应该是一两个人的事情，我们应该调动标准作业所涉及的关键人员，特别是那些为大家所公认的最有经验的“大拿”，通过深入理解他们工作的细节，弄清楚他们这样操作的考量和关键注意事项、判断逻辑等，在此基础上总结众人所长，制定出集合当前众人智慧的标准。这将使得存在于“民间”的智慧得以书面化，成为众人可以参照的“集体智慧”，使得“最佳实践”得以流传。
第三，有了这样集合“集体智慧”的固化、书面化标准，我们在指导员工标准化作业方面就有了明确的依据，这就可以帮助我们及时发现作业的偏差，并及时纠偏，从而保证作业的稳定输出。有了标准和标准化作业，就可以更好地避免现场管理人员不知道该管理什么，或者不同的管理人员在管理的内容、关注重点上差异太大。标准化作业为我们提供了日常绩效管理的依据。
第四，标准化作业是改善活动的基础。有了标准，我们在日常管理中，就有了日常控制和改善的参照基础。在启动改善活动时，我们首先要做的是调查偏差发生的原因，是否是因为偏离了标准的要求所导致的，换句话说，就是要先确保标准要求都得到了遵循。如果有偏差，我们先恢复到标准状态下，然后来查看是否问题就迎刃而解了。这是因为，如果标准本身是切实有效的，除非有新情况发生，否则标准化作业应该是能够助力和确保结果的输出的，那么同样的，发生了偏差很有可能是因为标准没有被贯彻执行。这种情况下，与其贸然进行改善，不如先排查是否标准的执行出了问题，先恢复标准。如果标准的执行发生偏差，我们要调查和解决的是为什么标准没有得到遵照执行。如果标准被切实执行，但是问题还是发生了，我们才应该着手与调查导致偏差发生的新原因，考虑是否要启动针对标准修订和新问题解决的改善活动。
第五，标准化作业为我们提供了新员工培训的平台。很多企业的新员工入职和上岗培训还停留在无序的师傅带徒弟的水平，甚至新员工未经上岗培训和考核，就被派上阵。这将带来很多问题。无标准可依的师傅带徒弟的方式，往往让培训效果无法得到保障。师傅到底该如何带徒弟？师傅会不会留一手、两手、十几手？师傅是否会肚子里有货却不知道从何教起？这些都是缺乏标准化作业的师傅带徒弟方式所可能存在的问题。而新员工未经培训和考核就上岗操作，往往让作业过程和结果的不可控性变大，增加了安全、质量、操作等各方面问题产生的可能。而有了标准化作业，我们就能够很好地依据标准作业制定标准化的员工培训体系，包括培训方式、培训材料、考核方式等等，从而最大可能地确保只有考核合格的人员才能上岗操作。而标准化的培训体系，也可以帮助我们对人员上岗培训的时长、效果等方面做好管理。
说到标准，很多人可能首先会想到标准作业指导书（Standard Operation Procedure）。而想到标准作业指导书，很多人就想到大段大段的文字和对流程的事无巨细的规定。
标准作业指导书是标准，但是标准并不只是标准作业指导书。
如果我们回到标准化作业的目的来看，任何有助于我们规范作业的指导性文件或者非文件化的产物，都可以是标准。无论是对某个细节、某个注意事项、某个问题点进行阐述和图示的单点课（One Point Lesson），还是我们日常用来检查和确认的点检清单，用来做好追踪记录的记录表单，对作业进行目视化展示和说明的流程图、对流程整个过程的目的、如何做、怎么做进行详细的分段分步骤说明的程序文件，这些都是标准。
标准的复杂程度、使用频率有区别，但是它们都是为服务于规范化作业，确保过程和结果输出的可重复性、可靠性而存在。
这就要求我们在日常管理和改善活动的开展中，需要思考和识别哪些活动需要标准化，为什么这些活动需要标准化，然后我们再来识别这些活动中有哪些关键作业和步骤需要标准化。在这个过程中，对于“为什么”和“怎么做”的思考，要先于“做什么”。我们不能在忽视了为什么的前提下，埋头制定出一套具体做什么的标准。
同时，关注“为什么”也提醒我们，标准并不是一成不变的。标准是实现目的的手段，或者是当前采用的手段之一，是我们当前集合“集体智慧”的结晶。但是标准和目的不能混淆。标准是需要不断维护和更新的。如果在标准的执行过程中，有新的、更好的智慧产生，我们就要将这些新的智慧涵盖进当前标准；如果标准在执行过程中发生了新的问题，我们对此采取了新的改善措施，那么这些针对改善，我们要重新回顾哪些改善活动需要标准化，这些活动中有哪些关键作业和步骤需要标准化，为什么这些新的标准输出能够帮助我们维持和巩固改善成果，这些需要输出的标准以何种形式输出更恰当，在此基础上，确保标准得以更新。
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