浪费7——管理无 “理”可依
 

 

 

管理成本是企业成本构成的一项重要组成部分，即各职能部门在生产、供应、设计、品质、财务、营销等过程中产生的费用成本。

 

管理必须依“理”行事，来控制成本，减少浪费，否则就会受到惩罚。

 

“理”在企业管理中具体指“目标、指标、预算、计划”，但是，如果“理”本身存在问题，则危害更大。 

 

目标指标不合理：管理是要有“理”可依，但前提是“理”是正确的。如果“理”本身出现了问题，或者我们理解错了，那么结果就可想而知了。就像解一道数学题，如果已知条件不完全甚至是错误的，即使运算过程再精彩，也推导不出正确的结果。 

      

计划编制无依据：公司下达了目标指标，却不知道怎样分解，靠“拍脑子”和想当然去制定预算和计划，缺乏可执行性。

 

对于非量化的工作，不进行细化，不具备可操作性。短期计划没有围绕中长期计划进行编制，两者之间出现脱节和背离，没考虑连续性。计划编制拖拖拉拉，事态紧急才下发，忽视了及时性。

 

对于这种计划，如果不进行修改和调整，甚至推倒重来，将带来极大的危害。  
      

计划执行不严肃：上级没通知我，我不知道计划的内容，所以无法执行；实际情况变化过快，使计划无法执行；

 

由于前道环节工作没有及时完成，致使计划无法完成；公司制订的目标、指标由于执行有困难而不予落实，按照自己想象的内容去执行；

 

接到计划后根本不看，计划的内容是什么都不知道，或者简单看一下就扔在 一边，根本谈不到执行。 

      

计划检查不认真：反正计划考核由公司统一进行，日常我就不用再进行检查了。

 

计划出现了偏差，要么是计划报高了，要么是计划漏编了，肯定是有原因的，何必追究呢。

 

完成得差不多就行了，逐项落实多费事啊。 
      

计划考核不到位：由于无法了解和掌握计划的进度和完成情况及存在问题，而难以实施考核。

 

即使发现了问题，也不检讨反省，客观地分析存在差异的原因，而是一味强调理由，推卸责任，逃避考核。

 

发现问题后，措施不到位，致使下期的计划中又没有体现或纠正，导致问题长期存在。

 

都在一个公司工作，低头不见抬头见，何必得罪那个人，轻描淡写来几句，可保下回我没事儿。 
      

投入产出不匹配：目标指标虽然完成了，但是成本是否过高？投资回报率是多少？

 

已经知道要得不偿失，但因为已经向总公司提交了计划，而硬着头皮干到底，

 

不愿意承认失败，使企业继续遭受损失和形成新的浪费。 
      

这些问题在日常管理中是经常存在的，但是又是难以度量的，它不象出现废品那样直观，

 

因此而形成的管理成本的隐性浪费经常被忽视，甚至被视之为理所当然，难以形成消除浪费的动力。  
      

管理工作中的“七种浪费”，要比丰田生产方式所指出的生产现场中的“七种浪费”严重得多，但是解决起来也困难得多。

 

因为生产现场中的浪费大多数可以量化，然而管理工作大多为软性指标，具有较大的弹性，要想进行量化和细化相对困难；

 

而且大家司空见惯，即使上级要求，也是紧一阵后松一阵，容易形成反复，而如果不能对管理工作中的浪费形成共识，活动是很难持续有效地长期开展的。因此，我们必须对消除浪费活动的艰巨性和长期性要有清醒的认识。

 

从消除点滴的管理浪费做起，向着彻底消除浪费的目标一步一步地走下去。

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