【6S目视化】成山集团基于6S的精细化管理（二）
发布时间：2022-02-09浏览次数：
成山集团推行6S管理项目内涵在于培养员工的良好习惯，使其遵守公司纪律，遵守作业流程，讲究细节，守时、守诺，通过看得见的方式进行员工教育，通过创造变化实现环境育人。
（（一）明确了6S精细化管理目标，全面做好项目推进的准备工作
6S是指包括“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”6个方面的管理理念。6S管理起源于日本的5S管理，上世纪90年代初，5S理论被引入我国后，经过海尔等公司改进，加入了“安全”一词。6S理论属于现场管理的一套系统方法，对改善现场环境、提升工作效率、培养员工素养都有很好的效果，被越来越多的企业采纳，成为很多成功企业最基础的现场管理工具。
一是统一思想。统一思想就是必须全员参与，从公司高层到一线员工，从理论学习到实施环节的每一个阶段、每一个步骤，不仅要全力配合，更要成为主动执行者。能否全员参与是6S管理项目成败的关键。
二是借力“外援”。作为工厂管理者，成山集团的实践能力很强，但理论基础薄弱，难以承担企业核心文化的总体策划。经过反复权衡、沟通，最终选定了上海一家咨询机构，全程参与指导成山集团6S管理项目。
三是机构健全。6S管理看似简单，实际操作却极为繁琐复杂，成山集团挑选干将，成立了6S项目组作为强有力的执行机构，既担当起集团各部门与咨询师之间沟通的桥梁，又能将策划理论及时、准确地转化为每一个工作细节，通过宣传发动、制度约束、考核监督，最终使集团全员融入到6S管理体系中。
（二）勇于实践，扎实推进6S精细化管理项目的每一环节
一是项目总体思路。作为轮胎制造企业，成山集团引入6S管理模式存在许多行业局限性，主要在于各生产车间工序复杂，实施难度大。为此，决定采取“先行试点，积累经验，全面推开”的做法，实践证明这个方法非常可行。成山集团把6S项目分为管理诊断策划、管理专案实施、全钢区域推进3个阶段。其中，管理诊断策划阶段自2011年6月开始到2011年底结束，管理专案实施阶段自2012年1月开始到2013年底结束，全钢区域推进阶段自2014年1月开始到2017年6月结束，时间总跨度6年。
二是项目具体推进情况。项目每个阶段、每个环节都有不同的工作侧重点，既为下一阶段做铺垫，又互为动态补充，协调推进。
该阶段主要是围绕样板车间6S项目的策划实施和全公司的宣贯培训展开。
首先，由6S项目组牵头策划，选择试点样板车间。对车间所有工序、生产流程、设备现场、作业标准、物流路程等进行信息收集、定向研究、编制方案，简单说就是对样板车间进行规划设计，重点研究存在问题，大到生产设备布局是否合理，小到一副手套放置是否便于拿取。
其次，开展全公司的宣贯活动。先通过公司内部网、成山报、看板等形式宣传造势，完成了公司高层和所有中层干部的学习培训；在各车间部门，通过制定部门6S宣贯培训计划，印发学习资料，利用每天班前班后会向员工不间断灌输6S理论，仅样板车间就完成培训600多人次，累计近2000课时。不间断、全方位的宣传培训活动，使全体员工对正在实施、将关系到所有人切身利益的6S管理项目有了深刻领会，为后续整体实施打下基础。该阶段在2011年下半年完成，历时5个多月。
该阶段主要致力于将全钢半成品车间打造成6S现场管理样板，将6S项目的6个环节计划逐一付诸实施，贯穿了2012、2013年全年。
全钢半成品车间占地约2.4万平方米，分为4个生产区域，下辖5个班组，配备了一批国际、国内最新技术设备，有各类大型设备40多台（套），包括型胶挤出线、内衬层生产线等近30条生产线，年产全钢胎配套半成品400万条。现有员工620人，其中80后、90后工人各占40%，整体员工平均年龄不足30岁，是一支思想活跃、可塑性强、创造力强的队伍。作为生产线最多、工序最复杂的一线车间，6S项目在该试点的成功最具说服力。
半成品车间能看到遍布全车间的提示牌、宣传标语、看板等，但这只是工作的外在体现和延伸，真正的难题是怎么才能让一线员工全身心投入、主动参与到6S管理实践中来，让他们把整理、整顿、清扫、清洁、素养和安全管理理念融入到自己负责的每一道生产工序，变成一种自觉行动，用个体素质的转变，来带动整个企业形象大幅提升。
第一方面，整理环节。与行政办公场所不同，生产车间设备厚重、零部件非常多，如果杂乱无章、随意堆放，往往用的时候到处找，不用的时候碍手碍脚，甚至存在安全隐患。
成山集团对半成品车间的5个班组进行统一调度，在前期诊断策划的基础上，首先启动整理环节，多部门联合研究哪些是需要留下的东西，哪些是可以清理的东西。最初明确了95项改进内容，随着工作推进，后来又增了18项，并对这113项进行整改，即从生产现场搬撤各种不需要的东西，最大限度地释放空间，为后期物流改善和增加工序产能打下基础。
（1）在小角度裁断区域，这里有一台长期不用的剪板机，放在生产现场既占用空间，又影响百页车和叉车顺利通行。在整理过程中，把这台设备交给设备管理部和保障部，共同研究后决定搬走，腾出来的地方新增一条小角度裁断生产线，每月能增加带束层裁断产能7.5万条。
（2）设备备件方面，现场检查时发现设备维修人员为图方便，将大量设备备件放在生产线上、设备底下、配电柜内，既占据空间，又存在安全隐患。研究后决定，将这些备件全部清除工作现场，开设专门的存放区域，共清除价值90多万元的设备备件500多件，进一步释放了主机周围的操作空间。
第二方面，整顿环节。前面整理环节清除了现场不需要的东西，这里整顿环节就是把留下来的东西按照使用方便的原则定置摆放，做好标识，减少差错，提升效率。
对现场摆放的物品实行“三定一标”，即定置、定容、定量和标识。把必需品放在任何人都可以随时取到的位置，让作业区域所有的人都能找到想要的东西，并且懂得使用方法。在这个环节解决了146项问题，制作了很多工装来改善现场存储环境。
比如，车间内衬层料辊，原来直接排放在水泥地面上，靠人力前后翻动，既占用现场空间，又不方便物料流通。在评审会议上，多部门共同研究讨论后，决定通过制作内衬层货架来改善现场工装情形。由6S项目小组牵头负责确定工装形式和现场布局，车间提供物料库存的基础数据，设备保障部提供技术图纸，工程部负责招标制作。这样就将物料存储空间由平面改为立体，按不同规格区分存放，既保证了物料有序进出，又极大降低了劳动强度，避免了工装因长期翻动碰撞造成变形。
还有多刀工序胶片，现场检查发现其存储装置样式很杂，摆放混乱。经研究，由6S项目组、车间、设备保障部、工程部及机动部等多部门参与，设计制作了3个胶片存放架，既提升了胶片产品质量，又使胶片存放规范有序，对比原来节省了60％的存储空间。
再比如胎体工字轮，新采购的工字轮与原来胎体存放架尺寸不匹配，无法上架存放，很多就摆放在地面，影响现场物流通行。6S项目组和车间、设备保障部反复讨论，在综合权衡成本及满足现场货架周转的情况下，决定对15组存放架更换卡槽，进行改造，同时将胎体存放架搬到直角裁断机之间，杜绝了工字轮上架存放不标准带来的安全隐患，也释放了现场空间。
第三方面，清扫环节。主要是除去所有的脏污，让现场干净整洁，同时，消除各种现场问题隐患和不合理环节。清扫的这个定义和我们常说的大扫除有些相似，但仍然有本质的区别。一方面大扫除是定期的，而清扫要求“日常化”；另一方面普通大扫除只关注干净，而清扫在干净的同时还要求检查消缺，要保证无缺陷、能正常使用，同时在物品使用后，要随手放到定置该放的地方，而不是在工作现场随意放、用完后再收拾。这个环节共发现和整改了36项问题，实现了“内外皆清”，重点在于持之以恒地保持良好的操作，绝不在工作过程中产生新的问题和缺陷。
举三个例子：一是针对现场清洁用具杂、乱的情况，6S项目组专门设计制作了10个清洁柜盛放清洁用具，箱内设计分类摆放，既美观又方便管理。二是针对生产线、工序、设备上到处张贴作业文件，影响美观、也易破损的情况，项目组将作业文件统一了格式和外观，放置在统一设计的作业台上，方便读取。三是针对叉车、百叶车和工字轮等设备长期碾压地面，造成灰尘堆积、扩散，影响产品质量的情况，项目组统一对车间地面进行地坪漆粉刷，在主要的物流通道均铺设了钢板，改善现场环境的同时也提升了产品质量。
第四方面，清洁环节。这里的清洁是“标准化”的意思，就是把前面的整理、整顿和清扫3个环节的工作标准化、制度化，巩固保持前期的工作成果。成山集团在清洁阶段形成了执行、验收、工具、管理等共四类标准，用标准和规范引导员工好的行为反复出现。在这个环节，集团同时引入了目视管理模块，把各种标准和规范制作成看板、导视牌、标语等，就是大家在车间看到的，不同颜色的区域图和地面标识、操作台上的工序作业指导书、现场操作信息看板、导视牌、电子显示屏以及宣传标语等，合理分布在车间各个区域，比如车间主通道的区域是1.0～1.2米的宽黄色实线，不合格品区域用红色实线标识等。这样规范后，使现场操作的所有环节一目了然，既让员工易于理解和掌握，随时警醒注意事项，又使6S项目组同步推进的检查考核工作有章可循。例如，新员工反映，刚来厂区很难辨别车间方位，为此我们在样板车间设置了厂区导视、车间大门标识，车间内制作工序导视牌等；针对设备维修人员工具包样式杂、污损严重的情况，由项目组牵头为维修人员配备了2辆工具车和34个能拖动的工具箱，非常方便，便于管理。
第五方面，素养环节。素养简单理解就是“习惯化”。一个有素养的人，无论在什么场合总能表现出非常好的行为习惯。6S管理项目的最终目的就是让员工把好行为变成习惯，这样就自然形成了员工的素养。半成品车间利用过年停产期间组织6S培训，利用班前班后会反复灌输6S精髓，员工最初是被动倾听、消极应付，在项目逐步推进过程中他们切身体验到好处后，开始主动参与、积极献计献策。600多名车间工人，在一年时间内，通过对标准的长期坚持，已经把6S理论潜移默化融入到个人日常生活工作中，变成根深蒂固的价值观和处事习惯，终生受益。
第六方面，安全环节。主要是识别生产过程中的安全隐患，将安全风险降到最低。安全不是一个空洞的口号，而是一系列行之有效的举措，一切有可能对人身、设备等造成伤害的隐患，都属于安全治理的范围。这一环节，重点对主要设备进行风险分析，识别危险源和预防保养要求，制作危险预警标识，共整改了17项安全隐患。
这些措施实施后，从半年统计情况看，安全事件发生率下降了53.2%。例如，在识别过程中，发现内衬层加热站浸泡在水中，线路随时短路跳闸，不仅影响正常生产，更威胁员工人身安全，6S项目组要求设备维修人员立即采取措施进行整改，对加热站进行水与线路分离，安装隔水底座，消除了安全隐患；增设安全标示，在现场有叉车出入的通道周边设置黄黑相间标识的围栏，充分起到警示作用；员工反映车间室内灯光偏暗、影响工作，公司投资将室内灯全部更换为新型LED灯，有效避免了照明不足带来的操作安全隐患。
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