当企业推行改善活动时，一定会遇到“谁来做”的问题。当然，有个万全的回答是，所有人都要参与。但是这个话等于没说。我们一定还是要有一个从无到有、或者说从有到逐步完善的过程，而这个过程一定还是要由人和组织来实现。

在全员生产维护（TPM）模式里，这个组织形式体现为支柱体系的建立，在六西格玛的模式下，就有黄带、绿带、黑带等的培养和认证以及认证所需要完成的小组项目。有些公司没有去搭建体系，而是采用短平快的方式，指派专门的负责人或者团队，带头组织大家讨论、识别改善机会、成立改善课题并付诸实施和跟进。

这些都是在组织方面，为了支持改善的推行所采取的种种形式。

本着“如无必要，勿增实体”的原则，在增设任何组织之前，我们更应该先去思考“为什么要做改善”和“如何去做改善”这样两个问题。对这两个问题的思考，可以帮助我们更好地认清，我们该搭建一个什么样的东西，该架构一个什么样的组织，我们的选择是否符合我们的目的和期望。

如果我们推行改善是因为这是“上头”的安排和要求，那么显然“上头”说什么我们就做什么那是最能迎合上意的，在具体操作上呢，最好能够把这事交给专人专办，没有专人那就找一个，内部找不到那就外部招一个。这样一来既能够体现对这件事的重视程度，二来自己也不用劳心费力，做得好了是你的功劳，做不好了还可以甩锅给那个专门负责的人。

不用我说，你也看出来了这其中的敷衍了事。

不是自己真正想做的事情，就难免会敷衍了事、推诿责任。

如果你是新官上任，要烧三把火，希望能够通过降本增效显示自己的业绩和价值，又或者是作为一个常年工作在一线的管理人员，对于积压的历史性问题实在是忍无可忍，深受其害，那么运动式的、集中一切兵力搞攻坚战式的打法，似乎是最有效的。各部门上上下下都要动员起来，每个部门都要派个代表，参与到运动中来，每个代表都要代表本部门提交三个改善课题，达到多少金额的收益。所有改善课题都要汇总到专人来监督跟进。让我们掀起改善运动的狂飙，翻腾起消除浪费的巨浪，来一次大扫除式的冲击。

在这里我用了“似乎”两字，是因为运动式的好处是，它往往能够“立竿见影”，但是往往也是问题去了再来，火被扑灭了又起。运动一过，不出三个月或半年，一切恢复到运动前。

运动式的改善，往往不能持续，不能长效。

如果我们是想要在企业内建立起一种持续改善的体系呢？那先让我们来看一下什么样的改善活动，是一种持续改善的体系。

持续改善的体系，应该具有一种持续性（废话），也就是说改善的活动不是一枪头的买卖，不是运动式的，今天改善完明天又再问题复发。持续改善的体系，还应该有一种内在的驱动力，这种内在的驱动力，赋予了改善活动以一种自发的、永动的能力，推动改善可以持续不断地进行，不一定是细水，但也不是洪水，根本是要长流。

而要搭建这样一种自发、永动的改善体系，我们还是要回到“为什么要做改善”和“如何去做改善”这两个问题上。对于第一个问题“为什么要做改善”的回答和思考，可以帮助我们认清搭建改善体系的紧迫性，让我们好好审视一下我们希望实现的隐性和显性的目的。而对于这个问题的回答，也是对建立持续改善体系的必要性的回答。如果你的答案是要追求一种短期效果和收益，那么短平快的打法显然要优于花时间和精力去搭建体系。如果你得到的答案，都指向建立一个持续的、带有自发性质的、能够不间断地推行实施改善的文化和系统，那么我们才值得好好花时间去进一步探讨，该如何去搭建这样的一个系统来做改善，该做些什么样的事情去实现我们的构想。

基于这些问题的思考和回答，我们再回到组织、流程和系统上，来看一下我们是否要增设实体上的组织，或是否需要在现有组织上做调整；我们需要搭建哪些流程，而这些流程是如何与“为什么要做改善”和“如何去做改善”挂钩的；我们需要引入什么样的信息化系统，而这些系统，又能对于我们推行的改善提供什么样的支持。

我曾经拜访过一家生产制造集团公司。该公司的管理者在介绍公司现状时，非常骄傲自豪地声称他们花了大力气引进了很多先进的管理系统，在信息化建设上做了很多工作。同时，管理者也指出，老板，也就是公司的创始人兼最高管理者，希望生产制造上面能够达成至少30-50%的降本增效。

企业管理者带我参观了工厂所有的生产线，并介绍了他们花了半年多时间、投资了很大一笔钱引入的MES系统，也就是制造企业生产过程执行管理系统。我在现场提出了这样几个问题：

1， 我们当天和过往三个月，最大的损失是什么？

2， 我们当前设备的效率是多少？当天生产最大的问题是什么？

企业管理者叫来了生产制造的负责人，生产制造的负责人叫来了产线的负责人。可是没有一个人能够回答上面的问题。这让我对企业花了半年、投资了一大笔钱引进的MES的效用产生了极大的疑问。如果这个系统无法及时为我们提供制造现场的相关数据，从而帮助我们控制生产过程、及时汇总并指出关键问题，那这个管理平台的目的是什么呢？

而当我们谈论到现场拜访所看到的种种浪费和改善机会时，该企业的管理层也表达了想要予以改善的想法。而至于这个机制嘛，生产制造的负责人说，他们平时都很忙，最好是能够成立一个独立的部门，专门负责发现现场的问题，并分析研究找解决措施，从而能够实现改善、达成老板的期望。办公室主任发言，说老板对这个期望很高，希望我们能做到降本30-50%，我们也不知道怎么办，最好是你能帮我们出出主意。

那么大家口中的老板怎么说呢？老板说，我现在在思考如何打通经销商和门店的数据环节，这样门店和经销商那里有多少货，什么货卖得好，我们立刻就知道。现在这个流程需要太多人参与，太多管理人员进行管理，如果环节打通，哪还要什么人做分析、做计划、做预测，我就找个高中生就可以搞定了，你们这些管理人员到时候就统统给我下岗。

你看，不同的人在思考改善的问题时，很容易就直奔要增加系统、增设组织上去，甚至在“为什么要做改善”和“如何去做改善”上，都没有达成一致，就先要增设实体。这不但带来了大家对改善的认知不一致，无法达成齐心协力的共识，也很容易导致虽然增设了实体，投资了钱引进了信息化系统，却做无用功的情况。

推行改善前，还是让我们先好好想一想。
 

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