1，支柱的困扰

在推行全员生产维护（TPM，Total ProductiveMaintenance）的过程中，对于TPM推行的支柱结构，经常会遇到很多质疑和不解。

一个普遍的问题就是，为什么要建立支柱？支柱和原来的组织架构有什么不同？

对于这个问题，“官方”有很多种回答。一种是说支柱是一种媒介，一种催化剂，专注在建立改善的能力和推行改善的系统和工具。一种是说支柱是一套管理体系和改善的方法，专门针对特定的损失，通过开展特定的活动，来支持组织的目标达成，而这些活动的实现，是由跨职能的团队来落实。还有个“形象”的比喻，把TPM的支柱比喻成建造房屋的柱子。离开了柱子房屋能建起了吗？不能？所以，离开了支柱，改善能推行下去吗？嗯…

还有一种说法是，支柱是TPM的核心运作要素，专注于改善方面的活动开展，每个支柱都会针对某几种损失，有针对地开展活动，而传统的部门式的组织架构，更多地是关注在日常的控制方面。于是藉由这第三种解释，又延伸出来了一个“两顶帽子”的比喻，也就是支柱关注的是“改善”，而部门关注的是“控制”，如果一个人既在部门内担当职责，也在支柱内担当角色，那么就说明这个人需要戴上“两顶帽子”。换句话说，一个公司的日常活动，就应该包括“控制”和“改善”两个方面，当你需要做“控制”的工作时，你就需要戴上“控制”的帽子，当你需要执行“改善”的任务时，你就需要戴上“改善”的帽子，而不同的帽子，就需要不同的组织结构来支持，所以就会有了部门和支柱。

怎么样？懂了吗？

嗯…哦…好的吧。

结果呢？大家还是普遍抱怨，又要做部门里的工作，又要参加支柱活动，工作量负荷太大，忙不过来。而对于为什么要有两套组织架构来运作还是不理解。“两顶帽子”成了一种累赘。而在日常工作中，很多人抱怨，原来部门会议就够多了，现在还要参加支柱会议，还要戴第二顶帽子！

即便是强行推行和建立了支柱结构，短时间内也可以集中大家的资源和精力做出些成绩，但是往往不能持久。关注度下降，时间一长，人员变动，都很有可能会导致辛辛苦苦搭建起来的支柱架构“坍塌”。

上述疑问、抱怨和困扰，引发了我的深刻思考。文化上、理念上、推行方式上，是不是存在什么原因和问题？为什么“改善”被当成了额外工作？为什么支柱的模式造成如此大的困扰？为什么即便辛苦建立起来了支柱结构，却又如此容易“坍塌”，甚至有企业在拿到了JIPM对推行TPM的认证之后，也会一落千丈？甚至，为什么要有支柱？

企业要运作，一定要开展“日常控制”，而在控制中遇到问题，产生损失，就一定会有“改善”。对于这一点，我是深感认同。而对于“改善”，则可大可小，有小打小闹的方式，也有像TPM、6西格玛这样的大动作。无论怎样的规模，企业开门，就一定会涉及“控制”和“改善”这两件事。那么为什么TPM的支柱模式，会造成这么多的困扰呢？

这个问题我思考了很久，一直没能找到令我信服的答案，直到有一天我在看一本书的时候读到了“奥卡姆剃刀定律”，我顿时有一种恍然大悟、醍醐灌顶、灵光一现的感觉。

那么什么是“奥卡姆剃刀定律”呢？

2，奥卡姆剃刀定律

奥卡姆剃刀定律是由14世纪英格兰的逻辑学家、圣方济各会修士奥卡姆的威廉所提出，这个定律的核心，被称为“如无必要，勿增实体”（Entities should not be multipliedunnecessarily），即“简单有效原理”，“切勿浪费较多东西去做，用较少的东西，同样可以做好的事情”。

换句话说，“奥卡姆剃刀定律”也可以总结为“化繁为简”、“少即是多”。

那么让我们本着“奥卡姆剃刀定律”，再来审视一下“控制”和“改善”，以及部门和支柱。

首先，我对于企业开门两件事—“控制”和“改善”这一点举双手赞同。小打小闹、小修小补的改善，通常治标不治本，也经常是被动式的应对，往往会陷入到持续救火而火不灭，或者这边刚刚扑灭，那边又燃起的恶性循环。正是这种情况，催生了对系统性、大动作改善的需求。当然，这背后还有来自市场竞争的压力、成本优化的迫切性需求、组织能力的储备和建设等其他方面的紧迫需求。这些需求，一方面需要企业思考如何创新业务模式、如何寻找“蓝海”或者在“红海”中开创一片新的领域，一方面需要企业降本增效，集中力量，有针对性地、更有效率地去大幅度降低损失和浪费，提高现有作业的效率。要实现降本增效的目的，告别小打小闹、小修小补、持续恶性而被动的救火，就需要建立系统的流程，运用更好的改善方法去认识损失、抓大放小、集中火力、精准打击并维持长效。这些活动，当然是要靠团队、靠人来落实，但是，一定得靠支柱吗？

 “支柱”概念的引入，无论我们用那种方式去定义，它都会在人的心理上留下一个印象—这是个新的东西，不懂，不明白是啥玩意。而对于不懂的东西，人天生就会产生两种态度，一种是好奇想要尝试，一种是害怕想要躲避。要命的是，在我支持推行TPM的企业里，第一种反应的人所占比例很少。而更多的人是想到了害怕和逃避：我已经够忙的了，这又要搞支柱？支柱到底是啥？它要我做啥？是不是很复杂？是不是东西很多？啊，还要开支柱会？还要做分析，还要记录，还要跟踪，还要配备各种角色的人员，还要有代表，还要做审核，还要建立矩阵，妈耶~~

所以“支柱”的概念一上来就挫了人的气焰。

那么，支柱是不是有必要的呢？

3，支柱真的是必要的吗？

系统性“改善”的建立是有必要的，但是，支柱只是其中的一种形式。关键点是为什么要做改善，要做什么改善，而对于由谁来落实改善的问题，则是属于如何来做改善的其中一个维度。从这个角度来看“支柱是不是必要的”，答案就是未必。

让我来举两个例子说明。

系统性的改善体系的建立，往往需要对企业所存在的损失和浪费进行一个摸底，收集损失的数据，以便通过数据分析来了解和认清什么样的损失是占比最大，对企业来说是迫切需要重点关注的。要想实现这一点，就需要对企业的损失统计进行摸底，对企业存在的各种损失予以识别，而这往往会涉及到安全、质量、生产、维修、财务、人事等等职能部门，需要大家一起来参与。当然，一说到大家，往往就需要有人牵头，有人负责，有人去落实，有人打框架提思路，有人提供数据做分析，不然“大家”就很容易陷入到没人负责的状况。那么谁该牵头总负责呢？我认为是各职能部门的负责人，当然包括企业的最高管理者。也就是企业的管理层。这个层级的组织，是最需要认识并认同改善的紧迫性，也是最有能力调动各种资源的。作为管理层，这个团队最有可能配合协调落实上述行动。

但是实际情况呢？

在TPM里，上述行动大致是被赋予了支柱系统内的其中一个支柱—重点改善支柱（FI Pillar）来实现。而一提到要建立FI支柱，大家往往就忽视了上述行动的必要性和目的，而将目光转移到了“看上去好多事情要做”、“搞不懂”的思路上，而在害怕逃避的同时，最常争论的一个问题，就被浓缩成了“谁该当重点支柱的支柱长”，也就是负责人。于是，为什么要做改善和要做什么被忽视了，而人们把更多地关注放到了该谁来做。

对于这个争论，我认为最好、最化繁为简的答案就是，管理层来做。或者说，管理层讨论并明确，谁来牵头，谁来配合参与，并把这项工作的讨论和跟进，纳入到管理层日常工作事项的课题之一。如果从这个角度来看，建不建立重点改善支柱并不是必要，至少在上述讨论的行动范畴，它不是一个必要行动。叫什么不重要，重要的是讨论并落实清楚为什么做、做什么、如何做。如果管理层在为什么做、做什么上达成一致，并能建立起一个定期分析数据、定期就改善行动达成一致的计划，并持续跟进，那么同样可以达到实现如何做的目的。

这是第一个例子。

第二个例子。

因为TPM的改善体系的搭建，是一个需要投入大量资源并持续跟进效果的活动（毕竟这不是小打小闹），况且在形式上，又有那么多“额外”的支柱需要建立。这些都需要加以管理，或者说需要进行变革管理。变革管理谁来做呢？还是需要管理层牵头。于是在有的TPM方法论里，管理层被扣上了第二顶帽子-推行委员会（Steering Committee），更有企业干脆在TPM的传统8大支柱的框架基础上，增加了另外一个支柱-领导支柱（LeadershipPillar）。这个组织需要做什么？概况来讲，就是需要认清形势、分配资源、做好监督、提供支持。可这本来不就该管理层要做的事情吗？赋予了一个新的名称，无论是推行委员会还是领导支柱，都不会对要做的事情产生增减的效果。但是，新的名头，第二顶帽子，对于身居要职的管理层，同样起到了“震慑作用”- “我们日常已经很忙了，还要建支柱啊！”，“这个支柱到底要做哪些事情呢？是不是又有一大堆活要做？”

如无必要，为何要增加一个“实体”呢？而这个实体，其实就是管理层本身啊！

如无必要，能否不建立支柱体系呢？

4，能否不建立支柱呢？

要回答这个问题，我想从以下三个方面来探讨：流程、系统和组织。

首先我们从流程角度来看这个问题。

系统性的改善，需要回答为什么要做改善、做什么改善以及怎么做改善的问题。这需要我们对改善的紧迫性达成一致认识，需要对损失进行全面的摸底，需要通过对紧迫性的分析和损失分析，来帮助我们辨别方向，从而制定出一套相对完善、同时也是兼顾企业资源的行动方案。这些行动都会体现为流程的建立，至于这些流程的建立是不是一定需要“支柱”来实现呢？我的答案同样是未必。首先这些涉及整体规划的事情，一定是管理层的职责，需要在管理层中达成共识，并形成落实方案。同时在实施方案的过程中，需要对关键的方式方法和系统予以流程化，也就是建立起明确的流程。（哪些是关键的改善方面的流程，我们另行讨论）

为什么要梳理这些改善的关键活动，并建立起对应的流程呢？这是因为流程本身会起到固化行为的作用，同时让行为成为日常“控制”的一部分。

然而在实际改善体系的推行中，支柱模式的引入和搭建，却往往将人们的注意力吸引到了支柱作为一种组织形式的日常管理活动，比如支柱会议、支柱板、审核制度等等，但却忽略了对改善的流程方面的建设。或者是说既要兼顾流程建设，又要忙于日常管理。（我看到的很多情况往往是前者。）

其次，系统角度。

系统是对流程的支持，是流程落实过程中所需要使用到的工具、信息系统、电子化操作系统等等。在建立流程的时候，一定要对此予以识别和建立，不然建立起来的流程，很有可能就只是白纸一张，并不具备可实施性，也不会有人去执行。

第三，组织方面。

说到组织方面，我们就又绕回到了一开始讨论的话题- 支柱是必要的吗？

关于这点，我们在前面通过两个例子进行了探讨。让我们再次回到“奥卡姆剃刀定律”。上述流程、改善活动的实施，当然需要组织，也就是人来实施。所以“组织”是必要的。但是这不代表我们需要增设额外的组织。如无必要，务增实体。我们能否在现有的组织架构内，实现上述活动呢？在我例举的两个例子里，我们都可以看出来，管理层“天然”地是这些活动的行为主体，那么我们为什么要再增加其他的一个主体组织呢？

本着这样的原则出发，我们再来看其他方面的改善活动。TPM里的自主维护，所针对的是设备的日常点检保养制度的建立。另外，它还有一个核心思想，是设备的操作者最接近设备，所以更应该第一时间做好有关设备的点检保养。这是一个为什么的问题。我们前面讨论过，对于此类为什么的问题，重要的不是谁来做，而是先要讨论清楚为什么。只有讨论清楚了为什么，才能找对该谁去做。对这个问题的讨论，也就直接决定了参与人员和参与程度。如果我们暂且同意了上述核心思想，那么，这个活动的主体，就毫无疑问是生产部和维修部。同样的原理，质量方面的改善，主体就是生产部、质量部、工艺设计等部门，而安全方面的改善，主体就是相应的会产生安全风险和事故的责任主体，这有可能是企业的每一个部门，当然对于制造企业来说，生产部在其中有可能会占了最大的主体。

从组织角度出发，如何识别出恰当的改善主体负责人，就比单纯地建立“支柱”要重要。如无必要，务增实体。我们要思考一下，如何在现有的组织里，去实现这些活动。同时，通过上面的分析，我们可以看到，对于制造企业来说，很多改善活动，都会指向一个共同的主体，那就是生产部门，而这时生产部门需要整合质量、安全、工艺、维修等其他方面的能力。从这个角度来看，这也解释了为什么很多制造型企业在组织架构上，从原来单一的生产部，在向价值流部门（Value Stream Management）这样的一种模式转化。价值流从本质上，就是整合了流程中所需要的各项能力，将原有的单一职能的生产部打造成跨职能的“小型工厂”（Mini-factory）。也就是生产部门在职能上，不只是单纯地开动机器、加工产品，同时它要有能力落实安全、质量的标准和控制，寻求工艺改进，维护和保养好设备等等。

如果一个企业已经在往价值流部门的模式转型，那么支柱这种模式，在我看来就更无必要了。价值流，或者“小型工厂”已经涵盖了多个支柱活动的范畴，我们所需要做的，是在VSM里找到一种合理的模式，落实资源去实现这些控制和改善活动。

如无必要，勿增实体。

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